C o m u n i c a ç ã o d e  C i ê n c i a  e  F é O   n   l   i   n   e

Ser uma empresa pequena em um universo dominado por grandes corporações  não é um pecado original nem uma desgraça sem remédio. As pequenas e as micro-empresas aliás, são a regra no universo produtivo brasileiro. 99,2% das empresas nacionais se enquadram nessas categorias e  quase quatorze milhões de pessoas trabalham nelas. Na  gigantesca economia informal elas são a maioria absoluta.

E não é diferente no resto do mundo: para ficar apenas no exemplo dos Estados Unidos, a pátria por excelência das grandes corporações, 99,7% das empresas são de porte pequeno ou muito pequeno, empregando metade da força de trabalho do país. E a relevância dessa contribuição não é apenas quantitativa: 39% dos cientistas e profissionais de tecnologia sofisticadas trabalham em pequenas empresas, o que – certamente -  contribui para a importância desse grupo na geração da inovação e de invenções: 40% das empresas que fazem parte do ranking  das mais inovativas naquele país  são de pequeno porte.  Os dados são do SEBRAE-Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas e do Small Business Administration do governo americano.

Abrindo uma pequena ou  micro-empresa: um exemplo de persistência

Euclides da Cunha, em Os Sertões, definiu o sertanejo, eternamente em luta contra as adversidades do clima, do solo e da política, como antes de tudo, um forte. A frase se aplica com perfeição ao pequeno e micro-empresário brasileiro, pois a tarefa de empreender em nosso exige persistência, obstinação e paciência para vencer os entraves burocráticos, fiscais e financeiros que se colocam no caminho de seu sonho.

Pesquisa de 2006 (1) mostrou que, para legalizar uma empresa no Brasil são necessários setenta dias em média, sendo que no Rio de Janeiro,  uma das maiores economias do país, a demora média é de 101 dias.  Não é de surpreender que a burocracia seja  considerada o maior obstáculo pelos próprios pequenos e micro-empresários, superando até mesmo a  escassez de crédito e de dinheiro.

62% desses empreendedores potenciais são constituídos de homens, com 36 anos de idade em média – a mesma observada para as mulheres. Quanto à escolaridade, a maior parte dos empreendedores nascentes (44%) tem curso médio, enquanto 37% apresentam diploma de nível superior. Além disso, 57% dos entrevistados não têm curso técnico, contra 43% que o fizeram.

80% dos novos empresários se dedicarão  ao comércio (48%) e à prestação de serviços (32%)  enquanto que 20%  se voltarão para alguma atividade industrial. A motivação da maioria para empreender foi identificada pela mesma pesquisa como o desejo de  ter seu próprio negócio (38,5%) e o fato de  que  já trabalhar no ramo(35,2%). Existem ainda os que desejam manter ou continuar negócios da família (10,4%), os que tinham necessidade financeira ou precisavam aumentar a renda (9,4%) e os que se tornam empresários por  falta de opção de trabalho ou por força de desemprego  (7,3%).

Que é uma pequena e uma micro empresa no Brasil

Há diversas maneiras de  definir micro e pequenas empresas: a  Lei Federal 9841/99 – Estatuto da Micro e Pequena Empresa modificada pelo Decreto 5028/04   utiliza o faturamento como critério para enquadramento em uma ou outra categoria: micro-empresas teriam até R$433.755,14 anuais e pequenas empresas, até R$2.133.122,00.

O SEBRAE classifica como micro-empresa as organizações produtivas  em que trabalhem de  1 a 19 pessoas  e como pequena empresa, as organizações em que trabalhem de 20 a 99 pessoas. Esta classificação é, no entanto, aperfeiçoada pela área de pesquisa do próprio SEBRAE que distingue as empresas comerciais e de serviço das industriais. No primeiro caso, as micro-empresas empregariam de 1 a 9 pessoas enquanto que no caso das indústrias, de 1 a 19 pessoas; já a classificação das pequenas empresas comerciais e de serviços englobaria  organizações com 20 a 49 funcionários e as pequenas indústrias, de 20 a 99 pessoas.

Já para efeitos de tributação, o Regime SIMPLES federal, que simplificou e unificou a arrecadação de diversos tributos reserva a classificação de micro-empresa para aquelas que faturam até R$240 mil anuais e de pequena empresa com uma tributação mais elevada , para as que faturam até R$2.400.000,00 por ano. Existem limitações para o tipo de estabelecimento enquadrável no SIMPLES em função de seu ramo de atividade.

A Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas que está em fase final de aprovação  no Congresso Novembro em novembro de 2006 amplia e unifica o conceito para estender benefícios fiscais e burocráticos a um maior número de estabelecimentos, reduzindo significativamente os tipos de empresas que não podem ser enquadradas no regime atualmente.

O Nascimento de uma empresa de grande porte

Raramente uma empresa grande nasce dessa maneira. A esmagadora maioria das grandes empresas nasce pequena  e cresce com o tempo à medida em que têm sucesso com seus produtos e demonstram  compreender os desejos e necessidades dos consumidores, respondendo ou antecipando-se a  eles.

Empresas que hoje são gigantes  não nasceram assim. A Microsoft, uma das maiores empresas do mundo nasceu em 1975  com três empregados, dois dos quais seus fundadores Bill Gates e Paul Allen e faturou dezesseis mil dólares em seu primeiro ano de operações. Em 2005 , faturou quarenta bilhões de dólares e teve um lucro de mais de US$3.6 bilhões.

No Brasil, os exemplos são inumeráveis: enquanto o transporte aéreo de passageiros era dominado por décadas pela VARIG, a  TAM  era uma pequena empresa de táxis aéreos e os donos da Gol exploravam o transporte rodoviário com uma pequena empresa interiorana. Em vinte anos , a TAM cresceu até assumir a liderança do mercado nacional de transporte de passageiros desbancando a VARIG . Já a Gol , criada em 2001,  em menos de quatro anos   cresceu rapidamente até assumir a vice-liderança do mercado brasileiro.

Enquanto isso a VARIG estagnou e declinou, acumulando um patrimônio negativo de vários bilhões de reais, o que significa que  se vendesse tudo o que possui ainda ficaria devendo aos seus credores. Em julho de 2006 , a VARIG entrou em colapso  e foi vendida em estado de virtual insolvência.  TAM e Gol souberam crescer; a VARIG não soube permanecer grande.

O Boticário, que até 1977 era uma pequena farmácia de manipulação no centro de Curitiba, em menos de três décadas se transformou em uma das líderes do mercado de perfumes e cosméticos no Brasil, com mais de 2400 lojas no  país e 55 no exterior  disputando um mercado até então dominado por grandes multinacionais com o a Avon, a L’Oreal e a Revlon. A “sabedoria” convencional diria que a chance de uma pequena farmácia artesanal curitibana superar esses gigantes  em vendas no Brasil  era nula ou quase inexistente. A realidade desmentiu a “sabedoria” convencional. Em todos esses casos e uma multidão de outros, aplica-se a frase  que o teatrólogo Jean Cocteau colocou na boca de um de seus personagens: ...E como ele não sabia que era impossível, foi lá e fez...

Em contrapartida, há empresas que foram muitíssimo bem sucedidas quando eram pequenas  mas se mostraram incapazes de manter alguns dos atributos que as levaram ao sucesso quando cresceram. Pequenas, eram lucrativas, inovadoras, ágeis, próximas do consumidor  e quando cresceram se burocratizaram, se distanciaram das necessidades e desejos dos mercados, se tornaram lerdas e preguiçosas.

E há ainda empresas que preferem ser e permanecer pequenas, oferecendo  aos seus clientes e consumidores  um serviço altamente personalizado e reagindo rapidamente às tendências da tecnologia e do mercado. Dessa forma se mantêm altamente lucrativas, ocupando nichos especializados do mercado e mantendo, para seus membros, algumas vantagens insubstituíveis e que não são encontráveis nas empresas grandes e burocratizadas: um ambiente propício para ousar, inovar, criar e experimentar.

A existência de uma micro ou pequena empresa é aventurosa e cercada de  riscos e ameaças. Segundo o SEBRAE, a metade delas fecha antes de completar dois anos de operações, 57% não passa do terceiro ano e  60% do quarto ano de existência. Portanto, o segredo do sucesso para uma pequena empresa  está em saber tirar proveito das vantagens de seu tamanho para ser bem sucedida. Assim, ela poderá decidir  se quer   aproveitar as oportunidades de crescer ou, ao contrário, prefere permanecer pequena e se dedicar a manter aquilo que ela tem de único enquanto mantém ou aumenta sua lucratividade.

Generais e estratégias

Para isso a existência de estratégias bem concebidas e bem executadas é fundamental. Quando se fala em estratégia empresarial, o caráter  militar do conceito vem imediatamente  à mente e é natural que isso aconteça. O próprio termo vem da combinação das palavras gregas stratos  (exército) e agein (direção); o estratega era o general grego, o homem encarregado de dirigir os exércitos e daí uma definição sumária e ilustrativa: a estratégia é a arte do generalato. Os manuais e livros de administração prestam homenagem àquele que é considerado o avô distante da estratégia empresarial, o coronel prussiano Carl von Clausevicz, cuja obra Vom Kriege , Sobre a Guerra  publicada em 1832 é o maior  e mais abrangente tratado militar jamais escrito. Carl von Clausewitz, que nunca comandou um exército em sua vida era um brilhante oficial  do Estado Maior Prussiano que estudou exaustivamente a história dos grandes confrontos políticos e militares da história   e deles extraiu uma teoria a respeito de como uma guerra deveria ser conduzida para que fosse vitoriosa.

Os estudiosos da estratégia empresarial adaptaram à vida das empresas muitas das regras formuladas para os exércitos por Clausevicz  e continuam a faze-lo continuamente.Os ensinamentos de um outro militar, um general chinês  de existência histórica discutível, Sun Tzu ,  também ganharam grande evidência  entre os estudiosos das estratégias empresariais, com seus axiomas claros, concisos e precisos. Mesmo que, como se suspeita, Sun Tzu não tenha existido realmente, o fato é que suas máximas e aforismos têm grande valor pelo seu conteúdo. Dessa forma, foi principalmente na literatura militar que os estrategistas empresariais foram buscar inspiração.

No entanto, toda essa linguagem solene que envolve generais, exércitos e  batalhas pode intimidar o pequeno e médio empresário e convence-lo de que a administração estratégica é algo reservado às grandes empresas, com recursos volumosos,  quadros humanos especializados e acesso a sistemas sofisticados de informação. Nada mais equivocado nem perigoso. A administração estratégica pode e deve ser praticada em qualquer empresa, de qualquer escala de tamanho ou de complexidade de funcionamento; o que variará será o conjunto de  instrumentos a ser utilizados pelo empresário ou administrador.

É preciso lembrar que existem generais que comandam grandes exércitos enquanto outros conduzem pequenos corpos de tropa.  Alguns dos mais brilhantes estrategistas militares se enquadram nesse último caso como o General Nguyen Gyap, comandante dos vietnamitas do norte  e dos vietcongs na Guerra do Vietnam, que derrotou  um inimigo muitíssimo mais poderoso, os Estados Unidos da América,  cujas tropas eram equipadas com o que havia de mais moderno em matéria de tecnologia militar. Aliás, Gyap  submeteu o exército americano ao mesmo vexame que já havia imposto ao todo-poderoso exército francês na década de cinqüenta, expulsando-o da então Indochina e levando à divisão do país em dois: o Vietnam do Norte e do Sul, finalmente reunificado com a vitória duas décadas depois sobre os americanos. Na área empresarial não é diferente: “generais” bem sucedidos levaram pequenas empresas a triunfar sobre concorrentes muito maiores e mais bem aparelhados em termos técnicos e financeiros.

As quatro capacidades estratégicas

Que significa para um administrador e uma empresa  “ter uma estratégia”? Significa  desenvolver  quatro tipos de capacidades , às quais – em conjunto – se dá o nome de administração estratégica:
·pensar estrategicamente;
·planejar estrategicamente a atuação da empresa;
·executar eficazmente as estratégias definidas; e
·controlar os resultados estratégicos obtidos.

Pensar estrategicamente é a capacidade de entender um problema empresarial complexo em suas múltiplas dimensões, sejam elas econômicas, tecnológicas , sociais, culturais, políticas ou ambientais . Em outras palavras, ser capaz de perceber que algo de relevante pode estar acontecendo ou por acontecer em relação aos mercados, às tecnologias, aos processos de produção, aos valores e os padrões socioculturais dos consumidores e da população geral, bem como ao ambiente político em que a empresa está operando. Significa ainda  ser capaz de  formular e analisar  formas e caminhos para antecipar-se ou adaptar-se às novas realidades que vão surgindo continuamente.

Pensar estrategicamente é procurar entender como os impactos do crescimento populacional, as alterações na composição demográfica das populações e o aumento da renda alteram os mercados;  como as descobertas e invenções modificam a tecnologia disponível e influenciam os hábitos e padrões de comportamento; como as comunicações instantâneas e a educação modificam os valores culturais e políticos.  E , principalmente, como todos esses fatores  impactam a empresa que se está estudando.

Que têm em comum os jovens de hoje com os de trinta anos atrás? Que ocorreu nos últimos anos nos processos de produção? Que tem em comum a economia pós-Segunda Guerra Mundial  e a  que a precedeu? Esse é o tipo de pergunta para cujas respostas é indispensável pensar estrategicamente.

Já o planejamento estratégico pode ser definido como o pensamento estratégico aplicado aos recursos e circunstâncias de uma determinada empresa em particular .Tendo compreendido a natureza e a profundidade das mudanças que estão permanentemente ocorrendo à sua volta, uma empresa deve organizar a utilização dos seus recursos para adaptar-se ou antecipar-se às mudanças e tirar proveito delas. O planejamento estratégico compreende portanto, a proposição de  diretrizes gerais para antecipar-se ou adaptar-se às mudanças que se processam no ambiente externo e  também a capacidade de identificar e combinar corretamente os recursos necessários para concretizar as estratégias imaginadas bem como  estabelecer responsabilidades, prazos e  orçamentos para sua materialização, passando assim do terreno das especulações intelectuais para o das  realidades concretas.

Um general e seu Estado Maior definem  em linhas gerais o que pretendem fazer, como disporão suas forças,onde e quando pretendem atacar,  que fragilidades do inimigo pretendem explorar, que objetivos pretendem atingir  e o que farão quando e se alcançarem tais objetivos e  coisas desse tipo: isso estará no nível das estratégias , as quais serão posteriormente detalhadas em decisões táticas estabelecendo  os meios (humanos, tecnológicos, financeiros, logísticos, etc.) para cumprir as estratégias preconizadas e  decisões ainda mais detalhadas até o nível da minúcia para orientar a sua execução  no nível operacional.

O terceiro  componente  consiste em  executar eficazmente as estratégias definidas pois uma  estratégia não executada é apenas um conjunto de idéias sem conseqüência, por mais brilhantes que tais idéias sejam. Portanto, o planejamento estratégico com seus detalhamentos terá  de ser traduzido em realidades concretas, em objetivos alcançados, em prazos cumpridos, em custos não excedidos, em previsões realizados, o que exige o desenvolvimento na empresa de capacidades de liderança estratégica , informação, motivação ,  e coordenação de esforços    dentro da organização  ou fora dela.

Por último, é necessário conceber e implantar um sistema eficaz de controle estratégico  que permita  acompanhar  e avaliar permanentemente  e de forma dinâmica as estratégias adotadas e implantadas para efetuar as correções  necessárias em todos os estágios de execução. Uma vez que a realidade é dinâmica, as estratégias empresariais terão também de se adaptar às mudanças que ela própria irá desencadear. Os concorrentes , por exemplo, não ficarão observando passivamente e reagirão às estratégias que uma empresa utilizar com suas próprias estratégias, o que exigirá ajustes para responder às ações  dos concorrentes; os consumidores, agora bombardeados por ofertas de várias origens, tendem a ficar mais atentos  e menos leais aos seus fornecedores habituais. E assim por diante.

E é claro que para  que as quatro  capacidades se desenvolvam, será necessário dispor de informações em quantidade e qualidade adequadas à análise e à tomada de decisões por parte dos administradores da empresa . Em outras palavras, toda empresa necessita coletar, combinar e disponibilizar informações de diversas naturezas  para que se possa pensar, planejar, executar e controlar  suas estratégias.

Capacidades estratégicas nas empresas pequenas e médias

Ora, todas essas capacidades  podem existir tanto nas pequenas    empresas como  nas grandes  e portanto, o pensamento, o planejamento , a execução e controle estratégico estão plenamente ao alcance de qualquer uma delas. O que se alterará será o tipo e a complexidade dos  instrumentos  empregados.

Tome-se  o caso das informações utilizadas para a administração estratégica: enquanto uma grande empresa emprega equipes de consultores e analistas para reunir informações com o objetivo de estudar continuamente o comportamento de fatores como as expectativas dos mercados, a evolução  tecnológica, as alterações dos padrões culturais da sociedade e muitos outros, uma empresa pequena talvez realize essa prospecção de maneira mais informal, mediante o acompanhamento da imprensa especializada, o acesso periódico à Internet, a coleta e interpretação de informações estatísticas públicas, etc.

A capacidade  de pensar estrategicamente é ainda menos dependente do tamanho da empresa: há pequenos  e médio empresários e administradores capazes de  entender situações complexas com facilidade e de articular respostas globais para eles e, em contrapartida, administradores de grandes empresas que, apesar de disporem de todo um arsenal de informações e de assessoria especializada para interpreta-las, não são capazes de entender corretamente os problemas estratégicos que enfrentam e articular uma resposta às alterações significativas que se processam à sua volta.

No que toca ao planejamento estratégico, a questão reside de novo no nível dos instrumentos utilizados. Um pequeno empresário  talvez nem faça um documento formal com o nome de plano estratégico, limitando-se a definir e transmitir com clareza a um punhado de colaboradores os objetivos e as diretrizes gerais,  distribuir a autoridade e a responsabilidade pela execução entre eles, estabelecer formas de acompanhamento e de avaliação que irão ser seguidas para aferir os resultados obtidos em cotejo com aqueles que eram esperados e pouco mais.

Em uma grande empresa, o planejamento das ações e investimentos  é obviamente muito mais formalizado do que em uma pequena organização em que o poder e a autoridade administrativa estão fortemente concentradas em poucas mãos. Processos que se destinam a transformar idéias estratégicas em  ação concreta  tais como a produção, a logística, o financiamento,a formação e manutenção de imagem, a gestão de recursos humanos são muito mais complicados nas grandes empresas  do que nas pequenas  em que são bastante simplificados e desburocratizados. Mas, tanto nas  empresas grandes como nas pequenas, a essência é a mesma: ser capaz de produzir, distribuir, suprir, financiar, gerenciar pessoas, adquirir materiais , gerir a tecnologia, etc.

O mesmo se aplica à questão do controle estratégico: uma grande empresa precisa  utilizar sistemas sofisticados e caros para acompanhar suas decisões, execução e os resultados obtidos, enquanto que uma pequena organização talvez utilize um controle mais rudimentar, baseado no esforço pessoal de algumas poucas pessoas e utilizando informações colhidas in loco  com o mesmo sucesso. Em termos conceituais , tanto o controle sofisticado como o rudimentar se parecem em seus objetivos e sua dinâmica : sistemas de controle empresarial são sistemas de comparações pois é de sua essência  comparar coisas, comparar o previsto com o realizado,  a própria empresa com outras, comparar o que está acontecendo no presente com o que ocorreu no passado, etc.

Portanto, a administração estratégica é composta de  capacidades que podem e devem ser exercitadas em todas as escalas de tamanho e de complexidade organizacional. E seus resultados , muitas vezes, são mais rápidos e visíveis nas pequenas organizações do que nas grandes onde as mudanças tendem a ser mais incrementais e lentas.

A contribuição deste livro

Este livro aborda o desenvolvimento das quatro capacidades, de pensamento, planejamento, execução e controle estratégico, sempre sob a ótica das pequenas empresas.

Algumas palavras sobre a terminologia empregada no livro auxiliarão o entendimento do leitor: em primeiro lugar, as idéias deste texto se aplicam, com pequenos ajustes , tanto a empresas, que são organizações de natureza econômica com  fins lucrativos, como a qualquer outro tipo de organização, seja ela não-lucrativa, governamental, beneficente, religiosa, cívica, fraternal, etc... O processo intelectual da administração estratégica é praticamente igual em todos os casos, variando apenas o caráter dos objetivos e a natureza de alguns recursos utilizados pelas organizações para cumprir as estratégias delineadas.

Por exemplo, uma igreja ou uma confissão religiosa pode e deve ter uma estratégia de evangelização, de proselitismo para que o seu rebanho de fiéis cresça e a igreja cumpra seu objetivo transcendental que é levar a palavra de Deus aos mortais. Nisso, ela se parece com uma empresa que tem de se esforçar para multiplicar seus clientes e consumidores . Ambas têm “produtos”, sendo que no caso da igreja, o “produto” é  abstrato e suas “vantagens” têm natureza estritamente transcendental, tais como a esperança na salvação ou a promessa da vida eterna no paraíso. Os recursos utilizados para “vender” esses “produtos”  também diferirão em sua capacidade de convencer os “consumidores”. No entanto, o processo estratégico é muito semelhante, quem sabe até   igual: entender a natureza de um problema complexo (no caso da igreja, as questões morais e o progressivo distanciamento da humanidade de Deus...), escolher um curso de ação para enfrenta-lo , agir para implantar eficazmente esse curso de ação e controlar os resultados para verificar se estamos ou não obtendo sucesso.

No entanto, ficaria cansativo para o leitor e complicado para o autor, lembrar a cada frase que os conceitos se aplicam a empresas e outros tipos de organização e como este livro é primariamente dedicado aos estudiosos e praticantes das estratégias empresariais, utilizei  freqüentemente a expressão empresa para designar também outras  organizações. Em outros pontos do texto, falei de organizações em geral, englobando as empresas Os puristas podem considerar esse procedimento um equívoco mas não creio  que dessa simplificação resulte qualquer dano ao entendimento do argumento.

Outra qualificação é em relação ao uso das  palavras  problema e oportunidade. A vida humana e a vida das organizações não se limitam a  solucionar problemas e aproveitar oportunidades. No entanto, de novo, para simplificar o argumento, parti do pressuposto de que a existência ou a percepção de um problema ou de uma oportunidade são os motivadores mais poderosos para desencadear o processo estratégico em uma organização. Faz parte da natureza humana  que as pessoas se sintam  mais fortemente motivadas  a pensar sobre um determinado assunto  quando  imaginam  que dele podem resultar  modificações em sua vida, não importa se para melhor ou pior. Com as organizações não é diferente. Em ambos os casos, quando for identificado um problema a ser solucionado ou uma oportunidade a ser aproveitada haverá muito a ser feito para  tirar proveito das alterações favoráveis que poderão se produzir ou para enfrentar eficazmente os problemas a tempo de evitar as mudanças para pior que poderão ocorrer caso isso não seja feito.

Daí porque , para facilidade do argumento, tomei  como ponto de partida para discutir o processo estratégico, a existência - ou, no mínimo, a percepção -  de um problema estratégico, isto é, de um problema de grande relevância a ser enfrentado por uma organização ou de uma oportunidade, ou seja, da possibilidade de suprir  deficiências, satisfazer desejos e necessidades insatisfeitos ou ainda explorar as fraquezas de um concorrente.

Finalmente, alguns agradecimentos indispensáveis.

Nenhum livro é um trabalho solitário do autor. Opiniões, críticas, sugestões de inclusão e exclusão  sugeridas por colegas, amigos e alunos fazem parte do processo criativo e contribuem decididamente para aumentar seu nível de qualidade. No caso deste livro não foi exceção e, por isso, sou especialmente grato a Judas Tadeu Grassi Mendes, Fabio Zugman, John Schulz, Luiz Hamilton Berton e  Marcos Schlemm pela leitura atenta e a crítica cooperativa às idéias que reuni aqui. Minha família foi uma fonte de estímulo permanente e Elizabeth, minha mulher, uma ouvinte paciente e resignada dos originais.

         Espero que este livro auxilie o desenvolvimento das capacidades empreendedoras em nosso país. Depois de séculos de negligência, os governantes e as elites intelectuais brasileiras começam a voltar olhos simpáticos as empresas ou organizações  de pequeno porte, onde milhões de indivíduos compartilham seus talentos, suas energias e, antes de qualquer outra coisa, seus sonhos de uma vida melhor para eles próprios e suas famílias.

Novembro de 2006

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